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Prendre vite les bonnes décisions

Evaluer l'essentiel des situations en un clin d'oeil, connaître les pièges tendus par l'urgence, savoir à quel point son intuition est fiable, jauger la part de risque acceptable... Prendre rapidement de bonnes décisions relève d'un état d'esprit fait de prudence et de dynamisme. Voici les conseils d'un spécialiste pour se tirer avec les honneurs de ces situations pas toujours faciles.

Bien se connaître

Un prérequis à la prise rapide d'une décision est de connaître ses propres tendances : est-on plutôt impulsif ? illogique ? Pierre Pastor, auteur de Décider, oui mais comment ? aux Editions Liaisons et enseignant au Cnam, recommande un travail préalable : "Il faut se situer sur quatre axes. Intuitif ou logique, aimant le risque ou non, impulsif ou réfléchi, maître de soi ou émotif. Puis déterminer si le problème posé dépend de l'environnement extérieur ou si l'on dispose de tous les éléments pour trancher." A chaque caractéristique correspond un danger : quelqu'un qui n'aime pas le risque tendra à prendre une décision "molle" qui ne sert à rien, un impulsif pourra faire un choix allant à l'encontre du consensus, un émotif devra se surveiller s'il doit faire du management de crise… Bien se connaître donne une idée des pièges que, dans l'urgence, on risque de se tendre.

Prendre du recul

La deuxième difficulté d'une prise de décision rapide vient de ce que l'on est tenté de ne considérer la problématique qu'avec son propre regard. "Chacun a été façonné par son éducation, sa culture et son milieu. Chaque cerveau lit la réalité d'une certaine manière et trie l'information d'une façon unique." Il convient donc d'être particulièrement vigilant vis-à-vis de ce filtre culturel.

Dans un deuxième temps, pour se forcer à acquérir une vue d'ensemble du problème posé, on pourra bien sûr aller rechercher de l'information sur Internet, "dont la rapidité en fait un outil incontournable", mais également se tourner vers ses pairs et vers des experts : "Consulter des spécialistes permet de préciser la problématique, de limiter le périmètre du questionnement", recommande Pierre Pastor. Le principe : ils ont déjà été confrontés à des problématiques proches. Si ce n'est pas trop compliqué, bénéficier de leur expérience peut faire gagner un temps précieux lorsque l'on se trouve dans l'urgence.
"Et en tout état de cause, si l'on a deux solutions, chercher la troisième." Car le premier risque d'une décision rapide est de se limiter aux évidences.

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Manager : maîtriser les risques d'une liaison entre ses collaborateurs

Bien que relevant de la vie privée, les relations amoureuses entre collègues peuvent avoir des répercussions négatives sur le travail d'une équipe. Comment les prévenir et de quelle manière intervenir si nécessaire ? Réponses.

Bien que d'ordre privé, une relation amoureuse entre deux collaborateurs est également du ressort de leur manager. "Dans le cas d'une liaison sur le lieu de travail, la liberté individuelle peut entrer en conflit avec le fonctionnement de l'équipe et la qualité du travail rendu", explique Pierre Miraillès, directeur adjoint du cabinet de conseil en management Gii. A minima, le manager devra se poser les bonnes questions pour évaluer les conséquences de cette relation, quitte à agir si besoin.

Déterminer les manifestations de la relation

La première étape est donc d'établir un diagnostic de la situation avec pour objectif de déterminer si elle est problématique sur un plan professionnel. "Le manager devra tout d'abord repérer les manifestations de la liaison et les réactions qu'elle suscite", note Pierre Miraillès. Il devra ainsi être à l'écoute des commentaires formulés par les collègues des personnes concernées mais également de toutes leurs réactions non verbales ou moins explicites : changements de comportement, sous-entendus, malaises interpersonnels... "Il devra mener une véritable enquête".

Si le manager apprend l'existence d'une relation par une tierce personne, il conviendra d'être d'autant plus circonspect : les rumeurs infondées voire la calomnie peuvent aller très vite. Recouper les faits et demander un maximum de précisions éviteront toute intervention inappropriée.

Evaluer l'impact sur le travail

Cette phase préliminaire d'observation doit aussi être l'occasion, pour le manager, d'évaluer les conséquences professionnelles de la situation. "Il devra mesurer les incidences qu'elle a sur le travail des personnes concernées et de leurs collègues, ainsi que son impact sur le fonctionnement du service et sur l'esprit d'équipe", conseille le consultant. Une baisse de la concentration, des absences répétées, des informations qui circulent mal avec le reste de l'équipe sont autant de conséquences néfastes pour le travail.

Certaines situations doivent être regardées de plus près : quand il y un conflit d'intérêts potentiel, comme dans le cas d'un "contrôleur" et d'un "contrôlé", ou quand l'un dispose d'informations confidentielles. Enfin, il devra évaluer s'il y a risque de manipulation de l'un des deux membres du couple par l'autre, par exemple pour obtenir un avancement, des avantages ou pour disposer d'un moyen de pression. "Sans aller chercher le mal partout, c'est répondre à un principe de précaution, remarque Pierre Miraillès. Cela permet aussi d'avoir conscience des questions que ses collaborateurs peuvent eux-mêmes se poser."

Ne réagir que si nécessaire

Une fois ces informations collectées, il s'agit de savoir si la situation impose une intervention ou pas. "Le manager doit tenir compte des usages de l'entreprise et répondre à la question : 'Que peut-il se passer si je ne fais rien ?', précise Pierre Miraillès. Mais il doit aussi s'assurer que sa subjectivité et ses éventuelles affinités avec la ou les personnes concernées ne déterminent pas ses décisions".

Il est, dans tous les cas, de sa responsabilité de ne pas laisser les problèmes s'enraciner. Une réunion avec la ou les personnes concernées doit alors être organisée. Pour Gérard Pavy, psychologue et sociologue, "le manager doit s’en tenir strictement aux faits, parler des dysfonctionnements qu’il a constatés et des éventuelles plaintes des autres membres de l’équipe. Il devra absolument éviter d’évoquer directement la relation amoureuse : en parler frontalement serait perçu comme une attaque personnelle et jalouse." "Le manager doit responsabiliser les protagonistes en leur demandant de faire disparaître les effets de leur relation sur le travail dans un délai qu'il fixera", renchérit Pierre Miraillès. Si cela ne suffit pas, il sera alors temps de prévenir sa propre hiérarchie ou la direction des ressources humaines, de fixer les attentes par écrit, voire de prononcer un avertissement.

La rupture : une période critique à laquelle il faut se préparer

Le rôle du manager est aussi de gérer au mieux, pour l'entreprise, la fin éventuelle des relations amoureuses. Tout d'abord en anticipant les problèmes qui pourraient survenir en cas de rupture. Une réorganisation des postes et des responsabilités pourrait alors se justifier. Enfin, "si le manager pressent qu’un couple qui s’est formé dans son équipe va rompre, il peut être judicieux, en fonction de l’importance et de la sensibilité des dossiers que les deux protagonistes gèrent, de prendre des mesures de prévention ou de sécurisation, recommande Gérard Pavy. Outre les actes de vengeance, possibles quoique rares, il peut surtout craindre que celui des deux qui vivrait le plus mal la rupture décide de démissionner brutalement." Quoiqu'il se passe, le manager doit rester le garant du bon fonctionnement de son équipe.

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Intérim: Les bac+2 et bac+4 les plus recherchés

Les contrats de six mois insuffisants
L’emploi temporaire est de plus en plus demandé sur le marché, et c’est du secteur industriel d’où vient la plus grande demande avant les services et la distribution. Les profils les plus recherchés sont les bac + 2 (20%), et bac + 4 (40%). En effet, les entreprises cherchent des collaborateurs créatifs et disposant d’une première expérience. Malgré les besoins immenses des entreprises, le recrutement se fait de plus en plus difficilement du fait des exigences des cadres qui privilégient un meilleur niveau de vie, et de la rareté des compétences.

C’est pour cela que Manpower a effectué grand nombre de ses recrutements au niveau des villes secondaires. La plupart des cadres intérimaires qui ont été recrutés à Tanger viennent de la ville de Khénifra par exemple.

A signaler aussi que la fonction commerciale est déficitaire actuellement en profils disponibles. Trouver un «bon» directeur commercial relève presque du miracle. Ceci est dû à l’absence de cette formation dans les écoles, y compris dans celles qui se prétendent «écoles de commerce». Depuis l’entrée en vigueur du code de travail, ses effets se font ressentir au niveau des entreprises qui sont devenues plus transparentes. La restriction sur la durée évite les abus des entreprises «utilisatrices» qui gardent certains de leurs collaborateurs des années durant sans les déclarer, en les cantonnant dans la précarité.

Mais certaines des dispositions sont rigides notamment celle limitant la durée d’une «mission» d’intérim à six mois. Cette contrainte est perçue comme un frein à l’embauche par les entreprises. C’est cette même durée (6 mois) qui est fixée pour la période d’essai pour les contrats à durée indéterminée. C’est-à-dire que pour qu’un salarié s’adapte à une entreprise et pour qu’une entreprise l’évalue, la durée requise est de six mois. Si on devait dresser la liste des villes qui pourvoient le plus d’emplois temporaires on penserait automatiquement à Marrakech au regard des milliards de dirhams investis dans cette ville tous les ans.

Et pourtant les statistiques disent les choses autrement, voire l’opposé de ce que l’on puisse penser: la capitale économique n’a pas perdu sa place de leader sur le marché de l’emploi (72%) suivie de Rabat, 14%. Marrakech est loin: bien qu’elle soit troisième sur le podium, elle n’offre que 5% sur le marché. Viennent après Tanger, Fès et Agadir (2%). L’explication est claire. En Europe par exemple, les contrats par intérim sont fixés à 18 mois, et au Maroc au tiers de cette durée. Les investisseurs, qui pourtant sont les principaux demandeurs de cadres intérimaires, freinent leur offre d’emploi, à cause de cette restriction et d’un marché pas assez flexible.