LA VIE ECONOMIQUE
Stress, fatigue, non-reconnaissance de l’engagement, manque de sécurité au travail sont parmi les causes de démotivation
Les entretiens informels peuvent être efficaces pour désamorcer une crise.
Assia Abouhayane Consultante, responsable de Valoris conseil Tanger
Il vous est certainement arrivé de pousser la porte d’une administration, d’un organisme et de tout autre établissement de service ou de commerce et d’en ressortir révoltés. Les raisons ? Entre autres, l’accueil désastreux (absence de sourire, de bonjour, de merci et d’au revoir), l’attente interminable pour légaliser un papier, obtenir un certificat, etc. Le vrai problème n’est pas tant l’absence de service que son irrégularité et son manque de cohérence.
Front offices tenus par des personnes mal formées, ou quasi-incompétentes, volonté inexistante de rendre un service de qualité... et la liste n’est pas exhaustive. Vous vous débrouillerez donc autrement et éviterez, sauf nécessité absolue, de faire appel à ces établissements.
Malgré la sévérité du constat, la situation n’est pas irréversible, pour peu que chacun y mette du sien et réfléchisse à la nécessité de changer ses habitudes, d’être courtois, réactif et efficace.
Pourquoi votre personnel est démotivé et frustré ?
Est-ce :
- le stress, la fatigue et le surmenage ?
- la stratégie de l’entreprise ?
- les conflits parmi le personnel ?
- la non-reconnaissance de l’engagement et du travail ?
- le manque de sécurité au travail (turn-over) ?
- une rémunération que l’on pense être trop faible ?
Ces comportements n’étant pas spontanés, il faut rechercher les causes profondes de la démotivation car celles-ci ne correspondent pas à un trait de personnalité.
Serait-ce alors un «magma» résultant de contraintes économiques, organisationnelles, technologiques et culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, valeurs et aspirations des individus ? Sans cesse remis en question, ce «magma» est un processus instable mais reste un facteur déterminant dans la réussite des organismes, des entreprises.
Comment alors créer, fédérer, entretenir l’implication et l’ardeur au travail, se perfectionner constamment, respecter les objectifs assignés ?
Y a-t-il des règles à respecter pour rendre efficace le management des équipes et assurer leur motivation ?
Appartient-il au manager de déterminer si la démotivation de son collaborateur est due à des problèmes personnels et ponctuels (divorce, décès, fatigue, dispute familiale...) ? Un manager qui gère des centaines de collaborateurs, peut-il agir ainsi ? Mais si la démotivation a pour cause un manque d’intérêt du salarié pour son travail - risque qu’il faut pallier pour corriger le manque de productivité de l’entreprise, faut-il ouvrir le dialogue par un entretien informel, aller voir son collaborateur dans son bureau ou autour d’un café, en évitant de donner une tournure trop solennelle à l’entretien ? Oui, certainement, cela est faisable dans une petite structure, mais qu’en est-il d’une grande ? Eh bien, dans les grandes, on fait ce que font les managers des petites entités qui peuvent s’adresser directement à leurs employés, mais en industrialisant les concepts : entretiens d’évaluation, bilans de compétence...
Bien sûr, il est légitime d’avoir des doutes sur l’impact d’un système industrialisé comparé à un système de résolution des problèmes plus personnel, plus direct.
Il est légitime aussi de penser que les grandes entreprises, à force d’industrialiser les rapports entre collaborateurs et hiérarchie, déshumanisent, et passent à côté de problèmes qui auraient facilement pu être gérés par une tape amicale sur l’épaule, un sourire ou un mot de félicitations sincère.
Oui, nous, les consultants, aurons beau vous fournir des canevas objectifs et rationnels pour mettre en place des bilans, des tableaux de bord et des systèmes de rémunérations corrélées avec les performances, rien ne remplacera la chaleur d’un merci, la sincérité d’une reconnaissance humaine.
A cette fin, au-delà des outils managériaux, certes utiles, le mode d’emploi devrait comporter une notice écrite en grand : «Restez humain, n’oubliez pas que, finalement, les objectifs, les évaluations, les bilans, c’est bien, mais cela n’existe que depuis peu de temps»... et pourtant, pourtant que de belles choses ont été édifiées dans l’histoire par des équipes qui n’avaient d’outils de management que leurs chefs, et qui, pourtant, étaient prêtes à se sacrifier pour chercher ensemble, en groupe, une victoire... souvent sur elles-mêmes. Mais les temps ont changé... Quoique aujourd’hui les grandes entreprises multinationales qui ont poussé à l’excès l’industrialisation de la gestion des hommes font appel à des séminaires d’intelligence émotionnelle pour récupérer cette humanité quasi perdue dans les grands groupes. Finalement, l’équilibre à construire dans votre entreprise doit être mesuré : des outils objectifs qui créent la crédibilité de vos actions, et un coaching humain qui donne envie de faire plus et mieux par fierté du métier et de ce qu’il représente aux yeux d’un groupe social, un groupe d’humains.